כיצד לקיים תהליך הערכה אפקטיבי בארגון- חלק א' 

כיצד לקיים תהליך הערכה אפקטיבי בארגון- חלק א'

בסדרת מאמרים אלה אצביע על דגשים קריטיים לעיצוב תהליך איכותי ואפקטיבי של הערכת עובדים. בחלק הראשון אתמקד בעקרונות המנחים לבחירת יעדי תהליך הערכת העובדים.

 מה הם היעדים של תהליך ההערכה ושיחות המשוב

·        מטרות אדמיניסטרטיביות, כלומר, קבלת החלטות שקשורות לתפקוד המשאב האנושי בארגון. כגון שכר, שינויי תפקיד,  קידום ופיטורין.

• מטרות פיתוח, כלומר,  דרכים להעצמת היכולת והמיומנות של העובדים והמנהלים בהתאם לתוצאות תהליך ההערכה. כגון:  הגדרת צרכי הדרכה, שיפור תקשורות ארגונית ויח"ע, ופיתוח מנהלים.

בחירה באפשרות של מטרות אדמיניסטרטיביות

על בסיס מדידת הערכת ביצועים של העובדים, יצור הארגון קשר הדוק יותר בין ביצועים לבין תגמולים בארגון ובכך ייצור הנעה חיובית להשגת היעדים. הארגון, בהתבסס על מערכת הערכה, יכול להשוות בין העובדים על פני קריטריוני ביצוע ולהעריך את תרומתו הבסיסית של כל עובד ועובד לתפוקה הכללית. נתונים כמותיים כאלה מאפשרים הקצאה דיפרנציאלית של תגמולים (כסף, אחריות, אוטונומיה בעבודה וכד') והצמדתם לרמת ביצועיו והישגיו של העובד. 

קביעת יעדים אדמיניסטרטיביים לתהליך הערכת העובדים נראית כביכול כבחירה טבעית ורציונאלית בעיני מקבלי ההחלטות בארגון. אך יחד עם זאת, המציאות הארגונית מורכבת למדי. תוצאות המחקרים מראות שונות רבה בתוצאותיהם. מחד, מחקרים מצביעים שעובדים מרוצים יותר מתהליך ההערכה הקשור לתגמולים. מאידך, חלק מן המחקרים מצביעים על ממצאים שמשמעותם הפוכה – המוערכים פחות משתפים פעולה ופחות מאמינים בתהליך כשהוא מקושר לתגמול.

 בחירה באפשרות של מטרות פיתוח

מטרות הפיתוח  עוסקות בשיפור ביצועים  עקיף באמצעות יעדי משנה כגון: הגדרת צרכי הדרכה והכשרת עובדים, שיפור יחסי העבודה/תקשורת בין הממונים לכפיפים, חיזוקה של המשמעת הארגונית, פיתוח אישי של עובדים ומנהלים באמצעות משוב ואיתור פוטנציאל ניהולי וקידום בדרגי הניהול הנמוכים והביניים.

לעיתים מטרות הפיתוח נתפסות על ידי הדרג המחליט כמטרות בעלות תכלית עסקית נמוכה יותר, בשל הקשר הרופף בינם לבין הביצוע. מקבלי ההחלטות שואלים את עצמם האם על הארגון לערוך "הפקה" שלמה שסופה פיתוח של העובדים...? האם מטרות הפיתוח באמת מספיק חשובות?

התשובה היא לחלוטין כן ! בסופו של יום, שיחת ההערכה יכולה ליצור מציאות חדשה לגמרי  החל במיקרו ( עובד מנהל) וגם במאקרו ( יעדים, ביצועים, תקשורת ארגונית וכד'). אתן דוגמא. באחת מן השיחות הרבות שבהן השתתפתי כיועץ ארגוני משקיף, הייתה התפרצות רגשית חזקה ביותר על ידי העובדת, וזאת ישר לאחר שהמנהל סיים את חלק המשוב הראשון בו הוא מתאר את נקודות החוזקה של העובדת ( כלומר החלק האופטימי והחיובי של השיחה). לאחר הפסקה לצורך הרגעות, חזרנו לשיחה, וזה מה שהעובדת אמרה: לאחר כשנה של עבודה בחברה, לא היה לה שמץ של מושג מה הבוס חושב עליה. האם היא טובה, גרועה, והאם הוא מעוניין להחזיק בה. כלומר, העובדת חשה אי וודאות גבוהה ועמימות וזאת למרות שמדובר בארגון קטן  שבו קיימת אינטראקציה אינטנסיבית ויום יומית בין העובדים למנהלים. ברור למדי שהסרת העיוורון מאפשרת לשני הצדדים להתפתח למדרגה גבוהה יותר במערכת יחסי העבודה ביניהם.  עד כמה ניתן  לכמת הישג זה במונחים של ביצוע? אני לא סבור שניתן לומר.

מוטב שנביט על מטרות הפיתוח כמטרות אשר עוסקות בבסיס הפשוט ביותר שלנו כבני אדם כגון תקשורת. ברור למדי שלשיבושי תקשורת ( "מגדל בבל") ותאום ציפיות לקוי יש מחיר יקר למדי. תהליך ההערכה והמשוב משפרת ומייעלת את התקשורת ולכן יש לכך ערך מוסף עצום ברמת העובד, המנהל וברמת הארגון בכללו.

3 כללים מנחים לבחירת יעדי הערכת עובדים

בחירת יעדים בהתאם לתרבות ארגונית ומבנה ארגוני. ראשית מה היא תרבות ארגונית? תרבות הארגון אינה מתנהלת על פי הספרים, תהליכי העבודה הפורמאליים והנהלים. אלה על פי מרקם הערכים והנורמות שנוצרו במהלך השנים על ידי האנשים עצמם. תרבות הארגון מספרת לנו: כיצד העניינים מתנהלים הלכה למעשה בארגון.

אנו שואפים לייצר התאמה מקסימאלית בין התרבות הארגונית לבין היעדים של תהליך ההערכה. למשל, בארגון המאופיין במודל יחסי אנוש( ראה טבלה), כגון ארגוני המגזר השלישי, מטרות פיתוח מתאימות ביותר. לעומתו ארגון תחרותי ותפוקתי, מטרות אדמיניסטרטיביות מתאימות יותר. להלן תרשים הקושר בין מטרות תהליך הערכת עובדים לבין התרבות הארגונית והמבנה הארגוני.

מודל יחסי האנוש(I)

ערכי על – יחסי צוות, פיתוח משאבי אנוש
מטרות משנה – לכידות, מוראל, הדרכת עובדים.
מטרות פיתוח

תרבות חדשנית (E)

ערכי על – צמיחה והשגת משאבים
מטרות משנה – פיתוח יחסים טובים עם הסביבה לשם השגת משאבים וצמיחה.
מטרות פיתוח

תרבות היררכית (A)

ערכי על – יציבות, שמירת  הסטאטוס קוו סדר ציות משמעת נהלים>
מטרות אדמיניסטרטיביות
אפשרי: מטרות פיתוח למנהלים

תרבות משימתית (P)

ערכי על – פריון, יעילות ורווח נתח שוק שירות לקוחות
מטרות משנה – תכנון ניהולי לפי יעדים.
מטרות אדמיניסטרטיביות
אפשרי: מטרות פיתוח למנהלים

 שילוב יעדים בהתאם ליחידות/מחלקות ארגוניות או בחתך התפקיד .בארגון קיימת שונות רבה ולרוב הארגון אינו מהווה מקשה הומוגנית. כך למשל בתוך הארגון משימתי יכולה להיות מחלקה בעלת תרבות חדשנית ( למשל מו"פ) .לכן ניתן להתאים את המטרות בהתאם לאופיין של היחידות השונות או התפקידים השונים. למשל, תפקיד, כגון מכירות, אשר מאופיין במדדים ברורים, ניתן לקשור למטרות אדמיניסטרטיביות, לעומת תפקידים אחרים כגון מזכירות אשר מאוד  מסובכים למדידה של תפוקות ישירות.

ניתן לבצע חלוקה ברמת תפקיד או המחלקה. מטרות אדמיניסטרטיביות לתפקידים מדידים וכמותיים שבהם התרבות הארגונית היא משימתית . מטרות פיתוח למחלקות או לתפקידים לא מדידים בעלי תרבות ארגונית של יחסי אנוש או תרבות חדשנית.

 ריאליות הציפיות מקיום התהליך

על מנהל התהליך בארגון לקבוע מטרות ריאליות וברות מימוש. בהתאם למאפייני הארגון:

·        עד כמה תהליכי העבודה בארגון מבוססים או שיש ניהול רופף

·        עד כמה ניסיון יש לארגון  עם תהליך ההערכה.

·        עד כמה הארגון רוצה להפוך את תהליך הערכת עובדים לתהליך משמעותי ואף אסטרטגי

·        האם הארגון מחויב לתוצאות תהליך הערכת עובדים.

יש לקחת בחשבון כי מטרת מיסוד התהליך עצמו, חשובה לעין ערוך.  בעיקר לארגון אשר בתחילת דרכו בתהליך הערכת עובדים.

 סיכום

מאמר זה מספק כללי עבודה מנחים לקביעת מטרות תהליך הערכת העובדים: תרבות ארגונית, אפיון המחלקות והתפקידים בארגון ויכולת הארגון לקבוע ציפיות ריאליות לקיום התהליך. עלי להסתייג ולומר כי לעיתים המציאות הארגונית מורכבת למדי, מה שמקשה על  קבלת ההחלטה בהתאם כללים מנחים אלה בלבד.

המאמר הבא יעסוק בבחירת שיטת ההערכה: משוב 360 או הערכת עובדים מסורתית.